2019年我与ThoughtWorks的Zhamak Dehghani合作，提出一个分布式数据平台架构Data Mesh的架构思想和设计，并在真实客户企业中参与实施，本文是对这一思想和设计的总结，参考自《How to Move Beyond a Monolithic Data Lake to a Distributed Data Mesh》和实践中的深入思考。 传统数据平台改造、治理、基础设施、数据能力的构建方式可能需要基于一个完全不同于以往的逻辑，即企业数据平台（ »
《战略十篇》的最后一篇书稿，来自于Paul Rogers和Marcia Blenko ，原文刊于《哈佛商业评论》2006年1月刊（链接）。 决策是任何商业形式最重要的活动，也是所有领导者的必要能力；决策的低效与失效直接伤害企业绩效和领导表现，相反，高效决策往往与高效企业和领导者强相关。 那么决策失败的根源来自何处？让我们回到企业的决策环境。 从外部来看，市场需求的快速变化弱化了完美逻辑和广泛数据对决策的效用，企业需要在调研不完备、准备不充分的情况下进行决策； 从内部来看，由外界环境驱动，现代企业逐步用边界模糊、更灵活的小群体关系取代分工明确的大部门关系，以实现高响应力，跨部门或跨职能的协作增多， »
2017年9月27日，超过160年历史、西班牙第二大银行BBVA的首席财务官Jaime Sáenz de Tejada宣布「数字转型的成果已经具备商业可量化性」。去年12月，其数字化转型的重要指标「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛，其11个主要国家市场中已有6个完成数字化转折点（Digital Tipping Point）的目标。 超过160年历史的西班牙第二大银行——BBVA(Banco Bilbao Vizcaya Argentaria) 今年1月，整个南美洲用户的数字占有率整体突破50%，BBVA的数字转型在过去10年里， »
本文基于厄瓜多尔最大商超品牌客户体验规划项目实践完成。 客户画像与客户体验地图通常是客户体验规划的常用设计实践，但在真实规划项目中我们发现，对于某些复杂的客户体验上下文，如大型场超、综合体、零售百货等企业，客户画像多样、客户交互路径多变，应对这样的企业，我们应该采用全新的设计思路，构建复杂客户体验战略。 传统逻辑 让我们回到传统客户体验设计的核心思路，其要素点为： 建立上下文； 识别客户并建立客户画像； 甄选核心客户画像； 甄选核心客户的客户目标； 为核心客户目标建立客户体验地图； 识别痛点或机会并排列优先级； 选高优先级的痛点或机会进入设计迭代； 不断回溯前面步骤，直到所有核心客户画像覆盖完毕。 在这个思路下，设计改进改善了核心客户画像的多条体验流程， »
服务蓝图（Service Blueprint）是服务设计中重要的实践之一，本文将回到这一实践的本源，重新思考其核心逻辑在新的消费环境中是否需要演进。 溯源 服务蓝图（Service Blueprint）可追溯1984年1月哈佛商业评论中G. Lynn Shostack的文章《Designing Services That Deliver》，此文首次将对服务的设计分为以下几个过程： 定义流程； 区分出服务失败点； 引入时间效能； 分析盈利模型。 一个擦鞋店的服务设计 此外，Shostack还建议了执行这个蓝图的几个要点，其中包括： »
第三篇覆盖周雪光所著《中国国家治理的制度逻辑——一个组织学研究（The Institutional Logic of Governance in China - An Organizational Approach）》中第四章《中国政府的治理模式:一个“控制权”理论》的内容，该篇论文的PDF可在这里找到。 1768年春天到秋天的短短八个月，清高宗弘历在乾隆盛世登峰造极之时，却经历了一场搅动整个大清政治与社会生活的事件，这便是1768年的中国妖术大恐慌——叫魂。 »
第二篇覆盖周雪光所著《中国国家治理的制度逻辑——一个组织学研究（The Institutional Logic of Governance in China - An Organizational Approach）》中第三章《中国政府的治理模式:一个“控制权”理论》的内容，该篇论文的PDF可在这里找到。 本章的核心逻辑在于将中国政府的三级组织形式，结合不完全契约论的理论框架，理解中国普遍存在的「行政发包制」这一治理方式的特殊性。 »
开始研读政治、组织、以及社会学方面的书籍，以此重新思考企业组织的治理逻辑，本系列所研读的是周雪光所著《中国国家治理的制度逻辑——一个组织学研究（The Institutional Logic of Governance in China - An Organizational Approach）》，该书系统地阐述了中国国家治理的内在逻辑，从组织和社会学的角度分析了其制度合理性，即为「一统体制与有效治理」这一矛盾服务。 这也是我开始阅读这一个领域书籍的初衷，在企业治理领域同样面临着这样的矛盾，从上及下的统一战略实施， »
依靠内容丰富的产品目录、配搭先进的电话销售系统、外加无微不至的客户服务，L公司在过去的50年里一直是北美中西部最令人骄傲的传统品牌。无一例外地，和北美其他服饰品牌商一样，L早在10年前就已经开始对数字渠道进行投入。 新任的首席市场官告诉我，过去10年里，其线上销售的份额，已经7年没有任何增长。在赢者通吃的数字时代，我们都知道这意味着慢性死亡。过去的几个月，从「锈带」到湾区，我接触了多家北美处于数字化转型不同阶段的传统企业，深刻体会传统企业数字创新的难题。 部门的强权 K公司某位产品总监与我抱怨了其「数字卡包（Digital Wallet）」产品的奇怪逻辑：「你以为数字卡包是放卡的， »
众人之事即为「政」，「治」理众人之事即为政治，治理所需的力量和资源即为「政权」。如何理解「众人之事」？如何「理而治之」？需要何等「政权」且如何分配，既是现代政治学的要义，也是所有复杂系统分析师的职责所在。 传统「以用户为中心」的设计通常从使用者的角度出发，然而却低估了复杂系统中「自变量（Independent Variable）」的非唯一性，即任何一个系统中并非一种决定系统最终效率或效果的因素，因每一个系统背后，可能都存在： »
《战略十篇》的第九篇书稿，来自于Michael C.Mankins和Richard Steele ，原文刊于《哈佛商业评论》2005年8月刊（链接）。 战略、计划、执行、绩效是所有企业领导者从未停止的工作。而从结果来看，多达63%的公司未达到其战略规划所承诺的业务表现。战略与绩效的鸿沟往往让高层管理者不知所措，困惑终可归于那个经典的问题： 业务不成功到底是战略错误还是执行问题？ 此问题之所以经典，是因为「错位」—— 在需要调整的战略时一味强调执行、或朝令夕改却不无执行效率。最后结果是混乱和浪费、 »
「真‧领导」提问：我们听到的用户体验设计、交互设计、客户体验设计、服务设计这些概念应该如何区分呢？ 让我们从历史的角度，看看「服务设计」是如何演变到今天这个样子的。 界面设计（Interface Design） 设计始终为现实世界服务，今天我们所做的设计，都源于GUI开始流行的那个时代，那时候我们谈的最多的，是「界面设计（Interface Design）」。 这里的界面，就是特指人机界面。而那个时代的人机界面有如下特点： 任务驱动（ »
《战略十篇》的第八篇书稿，来自于Orit Gadiesh和James L. Gilbert，原文刊于《哈佛商业评论》2001年5月刊（链接）。 历史上最成功的航空公司之一，美国西南航空公司几十年来一直秉承一条经营信条「面对顾客短途出行需要，提供具有价格优势的服务」。这一信条精简、易于传播和执行，从始至终贯穿西南航空的经营，我们将此称之为「战略原则（Strategic Principles）」。 目的 需求端的快速变革几乎影响所有企业改变其供给模型——资源的配置、更加灵活的人才管理、去中心化的决策过程、 »
在之前的文章里，我们从时间线和创新类型两个维度将星巴克十五年来的创新逻辑进行了整体的梳理，接下来，我们再将其全部打散，找寻其中的精髓。 寻找简单创新战略原则 在长达十五年的时间里，星巴克所秉持的最核心战略原则（Strategic Principle），是解决「匿名交易（Anonymous Transaction）」的问题。咖啡作为欧美消费者的生活必需品，目前依然存在着大量现金客户，截止2016年9月，非移动支付客户比重依然高达74%（参考）。 作为少数在早期不提供忠诚计划的品牌之一，星巴克意识到，如果大量交易都无法追踪，便无从谈起客户忠诚和个性化客户体验。早期的基础创新都围绕在这个主题上，无论是礼品卡、 »
十五年里，星巴克成功建设了从店面到礼品卡、礼品卡到移动应用、再从移动应用到店面的核心产品闭环，基于这个闭环，星巴克将进行三种类型的创新： 基于闭环要素（店面、礼品卡、移动应用）的持续创新； 基于闭环要素之间关系的深度创新； 基于更大生态系统的生态创新。 持续创新 星巴克从未停止三大闭环要素的持续创新，它们分别是基于店面、礼品卡、以及移动应用的长达十五年的创新过程。 店面创新 星巴克意识到，店面永远是客户体验超过90%的场景，它始终是客户忠诚的核心价值，而店面的核心要素，则是：位置、 »
2017年初，一条消息令所有北美零售商震动：星巴克用户所有存储在礼品卡和移动应用中的现金超过12亿美元，而这一成绩，超过了绝大多数美国银行机构（下图）。 在传统零售商中，星巴克将客户忠诚推至前所未有的高度，所有人都将这一成绩归结于其成功的移动支付平台，而事实上，这是其十五年客户忠诚度的长期积累。让我们回顾星巴克数字产品的十五年，看她是如何一步一步成长为数字忠诚的最佳案例之一的。 2001年：礼品卡 礼品卡（Gift Card）已经成为美国人生活的一部分，每年超过1千亿美元的礼品卡被93%的美国人购买或使用，平均消费高达213美元每年（参考），而回到2001年，星巴克是最先推出礼品卡的公司之一。礼品卡的初衷， »
设计为时代服务，两百年里我们所做的都是在为基于主宰地位的计算平台进行设计，它们分别是：从早期的机械交互、命令行交互、到近50年的PC端图形交互界面（GUI）、基于互联网的Web交互平台、基于智能手机的移动交互、直到最近被广泛提起的自然交互界面（NUI）。 现有的设计范式 在过去的40年里，从GUI到移动设计（Mobile Design），改变的是范式（Paradigm）本身，而设计的基础逻辑与前提并没有大的改变，即： 一个具有主宰性的交互范式，例如GUI时代的窗口或按钮、移动设计时代的手势操作； 一个较为统一的、默认存在于人机交互（ »
从去年开始，我开始和美国企业中的首席数字官（Chief Digital Officer）合作，这个在执行官（C-suites）中逐渐兴起的年轻职位，被认为是企业全面数字化转型的催化剂，而我所扮演的角色，则是「催化剂的催化剂」。 首席数字官在2012年逐渐兴起，其重要性，被认为将在2020年超越首席信息官（CIO）（参考）。然而，也有观点指出，首席数字官在企业内只有较短的生命周期，一个在数字领域成熟的企业，是不需要首席数字官的——英国报业巨头News UK的CTO Christina »
《战略十篇》的第七篇书稿，来自于Robert S.Kaplan和David P.Norton，原文刊于《哈佛商业评论》2007年7期（链接）。 战略进入到执行层次时便不再是少数战略规划者的游戏，而成为贯穿组织的共同行为，这里的「共同」所指: 对远期目标的共同认识; 认定战略执行需要各部门共同协作以及必须与绩效相关联； 共同协作需要共同的规划过程； 战略执行是共同的反馈和学习机制。 平衡计分卡（Balanced Scorecard）正是为此四个目的而发明——期待用一种可衡量的过程和工具，帮助战略规划者： »
激进的18世纪法国唯物主义史观的乌托邦学者认为大众（the mass of the people）是其社会与物质条件结合的产物，而不具备能力超越；现实世界的牢笼区将社会区分割成两个部分：被现实世界软禁的、被动的大众（the passive mass）;以及书写历史、建立「统治性的世界观（ruling ideas）」的少数精英。 这些「统治性的世界观」的目的在于增强现实，它构建起一整套共有价值（commonsense）在潜移默化中强化大众对物质世界的认识， »